Hogyan tartják a legjobb menedzserek a csillag tehetségét

A szituációs vezetés művészete és tudománya

Fotó: Pexels.com

Az első számú ok, amiért a tehetséges emberek elhagyják a vállalatokat, a közvetlen vezetőik kudarca. A vállalatok az emberek ereje alapján élnek vagy halnak meg. Még a nagyon sikeres vállalatoknál is, a rossz vezető vezetheti a tehetséges és ígéretes alkalmazottakat a kiégéshez, a depresszióhoz és a kudarchoz. Még a nagy szándékú és sikeres vezetők is véletlenül szakíthatják meg a csapatokat.

De van mód arra, hogy megakadályozzuk ezeket a hibákat, és virágzó vállalkozást hozzunk létre, miközben erős tehetségeket fejlesztünk.

A sikeres vezetők célzott, dinamikus tanácsadást alkalmaznak minden egyes jelentésükre. Nincs egyetlen irányítási stílus, amely minden helyzetben működik; ehelyett a vezetőknek hozzá kell igazítaniuk megközelítésüket az egyes alkalmazottak egyedi helyzetéhez. Ezt a megközelítést situációs vezetésnek hívják. Ez egy módszer, amelyet most minden Facebook menedzsernek tanít a világ minden tájáról.

Fotó: Pexels.com

Tom története

Tom története a Facebookon úgy tűnik, mint a tökéletes Icarus-mese: siker és izgalom, majd a kegyelemből való esés és a végső távozás. De ez nem egy reménytelen mese, és sokat lehet tenni a vezetőknek annak megakadályozása érdekében, hogy a pazarolt tehetség hasonló tragédiái befolyásolják a saját csapataikat.

A Facebook üzletfejlesztési csapatában töltött többéves, technikai partnermenedzserként töltött nagy teljesítmény után Tomnak felajánlottak állást az alapvető termékmenedzsment-csapatban. Megértette termékterületének minden részletét, és jártas volt a tervezésben, a piaci követelményekben és a kapcsolatkezelésben. Kiválóan alkalmas volt a termékmenedzsmentre.

Noha Tom volt a korábbi csapatának technológiai és üzleti mestere, egyre nagyobb hangsúlyt kapott új szerepében. Tom önbizalma felerősödött, kezdte hiányzó határidőket, és végül teljes mentális bomlásba esett. A termékmenedzsment-csapathoz való csatlakozástól számított nyolc hónapon belül Tom elhagyta a társaságot.

Manapság Tom a sikeres indítás CTO-ja, és szerepet játszik abban, míg vállalata rendszeresen akvizíciós ajánlatokat kap. Az igazság az, hogy a Facebookon nem a saját hibái miatt, hanem a megfelelő irányítás hiánya miatt nem sikerült elbuknia a Facebookon.

Tom volt az előző menedzser az üzleti fejlesztési csapatban. Két év után ott nagyon kevés útmutatásra vagy bátorításra volt szüksége, és gyakran kidolgozta saját projektjeit és céljait. Amikor átment a termékmenedzsmentbe, Tom új menedzsere nagyon kevés képzést vagy bátorítást adott neki, és hagyta, hogy saját napirendjét állítsa össze. Ekkor Tom szétesett.

Akkor miért működött ugyanaz a vezetési technika számomra, és kudarcot vallott az új vezetője ellenére, annak ellenére, hogy Tom ugyanaz az intelligens és produktív én?

A különbség Tom fejlõdésének stádiumában van a szerepében. A csapatomban Tom olyan veterán volt, aki hozzászokott a feladataihoz és magabiztos volt a készségeiben. Tudása ellenére Tom számára a termékmenedzsment újdonság volt, és ehhez volt szüksége több irányelvre és támogató irányítási megközelítésre.

Helyzeti vezetés

Paul Hersey az 1960-as években fejlesztette a helyzeti vezetést. Célja egy olyan modell kidolgozása volt, amely elősegítette a vezetők mindenféle befolyását másokra. Azóta ezt a modellt a Fortune 500 vállalat 70% -ánál alkalmazták, és számos díjat kapott a képzési szakértőktől.

A modell azzal tisztázza, hogyan tanulunk új készségeket. Mindannyian - nagyon kompetens vagy nem - az új feladatok elsajátításának négy általános szakaszán megyünk keresztül. A vezetőknek ezen szakaszok mindegyikére és az egyes feladatokra külön-külön hozzá kell igazítaniuk a jelentés kezelésének megközelítését.

Minden attól függ, hogy a munkavállaló viszonyul-e az adott feladathoz, amelyet meg akar próbálni.

A nászút fázisa.

1. szakasz

Amikor valaki ismeretlen feladathoz közelít, lelkesedéssel és elszántsággal kezdődik - fényes jövőt és sok tanulási lehetőséget látnak -, ám teljes végrehajtásban kezdők. Magas a motiváció, de alacsony a készség.

Ebben a helyzetben a menedzsernek nagyon irányadó megközelítésre lesz szüksége, ahol megmutatja az embernek, hogyan kell végrehajtani a feladatot, konkrét célokat tűz ki, és szorosan áttekinti az előrehaladást. A menedzsernek nagyon kevés kezdeti bátorítást kell tennie, mivel az ember általában „nászút” fázisban van, és képes fenntartani saját energiáját.

Sok vezetõ nem támogatja népének növekedését és kiképzését, mert azt gondolják, hogy mikromandernek látszanak. A mikromanagement az üzleti világban egy általános negatív kifejezés, amely egy túlzó és korlátozó környezetet tükröz. De néha az embereknek szükségük van edzőkerekekre, és gyorsabban növekedhetnek, ha jobban megmutatják, mi a munkájuk. Mint a tanuló mestere, az erős képzésbe fektető menedzser tartós hatást gyakorol alkalmazottaira.

Tom történetében több támogatást használhatott volna, miközben készítette képességeit. A képzés és az iránymutatások rendkívül megfelelő módon biztosítják az új alkalmazottak számára erős alapot a jövőbeli növekedéshez.

A kétségbeesés mélysége.

2. szakasz

A fejlettség második szakaszát gyakran a kétségbeesés mélypontjának nevezik. Mivel az új készségek elsajátítása általában sokkal több időt vesz igénybe, mint az emberek elvárják, a kedvtelés enyhül, mivel elveszítik a jól teljesítő képességük iránti bizalmat. Felépítettek bizonyos készségeket és tudást, ám magabiztosságuk abszolút alacsony.

A tanulás időbe telik, így a menedzser szerepe ebben az időszakban inkább eladó vagy pompomlány. A menedzsernek emlékeztetnie kell beszámolóját arról, hogy miért választották az embert az állásra, miért akarják elsősorban ezt a munkát, és milyen messzire jutott el az ember a fejlődésükhöz.

Tom példájában szüksége volt a menedzserére, hogy ösztönözze őt és maradjon közel fejlődéséhez, miközben elérte a 30 és 60 napos pontszámot a csapatban. Míg Tomnak kevesebb irányba volt szüksége, mint egy első napi alkalmazottnak, még mindig több visszajelzésre volt szüksége, mint az átlagos termékmenedzsernél, és a pozitív megerősítés fontosabb volt, mint valaha.

A bizalom növekszik.

3. szakasz

A fejlõdés harmadik szakaszában az emberek általában elegendõ készséget szereztek ahhoz, hogy kompetens legyenek a feladatuk elvégzésében, de továbbra is fenntartják az elkényezõ szindróma mentalitását, vagyis képzettebbek, mint ahogy a bizalom szintje tükrözi. Még azt is érezhetik, hogy még mindig a kétségbeesés mélyén vannak.

Ebben a szakaszban a vezetőnek kevésbé kell irányítania és támogatnia a munkavállalót, ehelyett engednie kell nekik, hogy következetesebben végezzenek és önirányítsanak. Ezek a menedzser általi bizalmi cselekedetek növelik a munkavállaló önértékelését. Ebben a szakaszban a munkavállalói menedzsmenttől való függőség lassan elmúlik, ahogy magabiztosságuk növekszik.

Tom történetében soha nem hozta ki a kétségbeesés mélyéből. Csak a munkahelyek áthelyezése után sikerült újjáépítenie a bizalmát, és távozásakor menedzserének további időt kellett fektetnie egy új alkalmazott felvételére és képzésére, miközben csökkent termelékenységük volt. A kudarc Tomnak és menedzserének egyaránt jelentős költségeket okozott.

Uralom.

4. szakasz

Az emberek akkor jutnak a negyedik szakaszba, amikor magabiztosságuk növekszik, hogy megfeleljenek képességeiknek. Ettől a pillanattól kezdve ők veteránok, akiket mindannyian ismerünk - bölcs, képesek és magabiztosak. A bizalom és a készség egyaránt növekszik, kézműveik igaz mesterévé válva.

Ebben a szakaszban a menedzser szerepe annak biztosítása, hogy a munkavállalónak elegendő hely legyen a növekedés folytatására. A menedzsernek ellenőriznie kell és meg kell győződnie arról, hogy a munkavállaló új és nagyobb kihívásokkal néz szembe, majd hatékonyan fel kell ismernie a személyt az út során elért eredményekért. Ez határozottan ott van, ahol a mikromanagement nem helyénvaló, mivel a munkavállaló valóban azt akarja, hogy szabadon alkalmazzák képességeiket kreatív módon.

Ma Tom egy nagy csapatot vezet, büszkén tanítva mindent, amit tud, a mentoroknak vezetve, és vezetve csapata és vállalatát a siker felé. Noha büszke vagyok arra, amit új szerepében épített, sajnálom, hogy a Facebook elvesztette egy ilyen inspiráló közreműködőjét.

Dinamikus menedzserként végzett munkája.

Vedd be a világodba

Amikor valaki bajban van, egyedül érzik magukat. Ritkán látják, hogyan kapcsolódnak problémáik ahhoz, amit mások megtapasztaltak. A vészhelyzet a fejlõdés bármely szakaszában sztrájkolhat bennünket, függetlenül attól, hogy a fejünk fölött érzik magukat vagy mikrotanulmányozva vannak-e, vagy amikor függetlenek vagyunk, de elhanyagoltunk.

Rendszeresen beszélgetek a jelentéseimmel, amelyekben nyíltan beszélünk a fejlõdés fázisairól, és azokról, ahol érezzük magunkat. Ez egy univerzális keret, amely segít nekik felismerni, hogy nem egyedül vannak, hogy a növekedésben dolgozhatunk együtt, és hogy közös nyelvünk van a tapasztalatok és elvárások megosztására.

Fotó: Online.stu.edu

Különösen akkor hasznos ezt a keretet használni, amikor egy veterán valami újat kezdeményez, ezért meséltem Tom történetét. Azokat az embereket, akik hozzászoktak a könnyű sikerekhez, elcsábíthatják valami új küzdelem, és ez vonatkozik a vezetőkre is. Ha okos emberek vannak, támogatnunk kell őket növekedésük révén, a fejlettségi szintjüknek megfelelő módon. Vigyáznunk kell a küzdelem jeleire és vizsgálnunk kell az igazságot az emberek udvarias válaszai mögött.

Amikor a vezetők adaptív és célzott útmutatást alkalmaznak minden emberükre, akkor ezek az emberek virágzik, és ez az a környezet, ahol az erős előadók dolgozni akarnak. Ha menedzser vagy, akkor az a környezet, amelyért Ön felelős az épületért.